Governanças Corporativas: poder, ética e cultura das modernas administrações públicas e privadas

Por Edson Almeida – Especialista em Direito Tributário 

Ao discorrermos sobre este artigo procuramos não apenas buscar suas repercussões nos sistemas tributários e penais, mas também mostrar os seus reflexos no contexto atual sobre Governança Corporativa e o poder[1], ética e cultura[2] das modernas organizações[3], bem como da Moderna Administração Pública e suas novas tecnologias, informatização e gestão pública, em que figuram nos polos passivo e ativo da obrigação tributária, respectivamente.

José Matias-Pereira[4], sobre governança, ensina:

Governança é a capacidade que determinado governo tem para formular e implementar as suas políticas. Nesse elenco de políticas, pode-se assinalar a gestão das finanças públicas, gerencial e técnica, entendidas como as mais relevantes para o atendimento das demandas da coletividade.

O termo governança, em sentido amplo, pode ser definido como um processo complexo de tomada de decisão que antecipa e ultrapassa o governo. Os aspectos frequentemente evidenciados na literatura acadêmica sobre a governança estão relacionados: à legitimidade do espaço público em constituição; à repartição do poder entre aqueles que governam e aqueles que são governados; aos processos de negociação entre os atores sociais (os procedimentos e as práticas, a gestão das interações e das interdependências que desembocam ou não em sistemas alternativos de regulação, o estabelecimento de redes e os mecanismos de coordenação); e à descentralização da autoridade e das funções ligadas ao ato de governar.

E José Matias-Pereira[5], no que diz respeito à governança corporativa no setor público, com muita propriedade, explica:

Existem diversas maneiras, sustenta Marques (2005, p. 4-5), para representar a governança corporativa no setor público, em decorrência da complexidade da estrutura de governança e das diferentes formas de compreender a abordagem pelas entidades do setor. Em que pesem essas divergências, a boa governança corporativa, seja no setor público, seja no privado, exige: clara identificação e articulação das definições de responsabilidade; verdadeira compreensão do relacionamento entre as partes interessadas da organização e sua estrutura de administrar os recursos e entregar os resultados; e suporte para administração, particularmente de alto nível.

A respeito da Governança Corporativa nas organizações privadas, João Bosco Lodi[6] explica:

Governança Corporativa é o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação entre propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A boa Governança assegura aos sócios equidade, transparência, responsabilidade pelos resultados (accountability) e obediência às leis do país (compliance).

De maneira que, comparando governança na iniciativa privada e na administração pública, Augustinho Vicente Paludo[7] explica:

Na iniciativa privada a governança corporativa representa o modo como as organizações são administradas e controladas, e como interagem com as partes interessadas. Inclui políticas, estratégia e cultura, e orienta-se pelos princípios da transparência, equidade, responsabilidade por resultados, cumprimento das normas e accountability. De acordo com o Instituto de Governança Corporativa, o conselho de administração é o guardião do sistema de governança.

Governança pública, no entanto, é compreendida como a capacidade de governar, capacidade de decidir e implementar políticas públicas que atendem às necessidades da população. Segundo Bresser-Pereira (1998), “governança é a capacidade financeira e administrativa, em sentido amplo, de um governo implementar políticas”.

Assim, é importante nos situarmos sobre o comportamento das modernas Organizações e da Administração Pública, no decorrer da evolução política no mundo e seus reflexos nas organizações e na Administração Pública[8]. Por exemplo, no liberalismo e neoliberalismo as organizações deparavam-se com métodos cartesianos, tempos e movimentos, gerência por objetivo. Já no contexto de um mundo globalizado, tendo em vista notadamente a expansão do capitalismo, presenciamos os avanços da tecnologia, tais como: informática[9], cibernética[10], cabos de fibra óptica, telecomunicações, química fina, robótica, biotecnologia, bem como as novas tecnologias gerenciais, a exemplo do benchmarking[11], downsizing (enxugamento)[12], reengenharia[13], qualidade total[14], etc.

No contexto ao qual nos referimos, Augustinho Vicente Paludo[15] explica:

A competitividade, a globalização, as novas tecnologias tornaram-se um desafio a ser enfrentado também pelas entidades públicas. Em decorrência dessas fortes mudanças oriundas das empresas privadas, constatou-se a necessidade de novas formas de administrar/gerir a coisa pública, pois esta encontrava-se incapacitada de dar conta das novas demandas impostas pela reestruturação produtiva e pela mundialização da economia.

As estruturas governamentais foram fortemente afetadas pelas inovações tecnológicas, pelo ritmo intenso/contínuo das mudanças, pelo surgimento de uma economia global pós-industrial e por uma sociedade baseada no conhecimento e na informação. Com as inovações tecnológicas, não só as organizações privadas, mas também as públicas, mudaram suas configurações, a começar pela Inglaterra, Estados Unidos, França, Alemanha, Canadá, Nova Zelândia, e posteriormente a América Latina e o Brasil.

De fato, a difusão da rede de informação veio a facilitar sobremodo o processo de globalização. Por essa razão, foi possível estabelecer os intercâmbios, reduzindo os espaços e o tempo dos mercados, tecnologia de produção, bem como os hábitos, os padrões culturais e de consumo; por esses motivos, o nosso trabalho mostrará seus reflexos em diversas áreas do conhecimento humano, considerando o incremento e os reflexos das novas tecnologias gerenciais, no que diz respeito às modernas administrações públicas e privadas.

Diante disso, começaremos nossos estudos comparando reengenharia e downsizing; em relação aos objetivos pretendidos pelos dois modelos de reorganização, entende-se que a reengenharia[16] é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como: custos, qualidade, atendimento e velocidade.

A respeito disso, Augustinho Vicente Paludo[17] nos ensina:

A reengenharia de processo apresenta-se como uma revolução que rompe os paradigmas tradicionais de administração. Na reengenharia, o nível de mudança é radical e ocorre de uma só vez, promovendo mudanças na estrutura e na cultura, e apresentando dois componentes principais: a tecnologia da informação e os recursos humanos. Fator crítico de sucesso para a reengenharia são as pessoas, que devem ser preparadas e incentivadas a participar da mudança. A tecnologia da informação – TI – é fator-chave no processo de reengenharia; é ela que possibilita a inovação, as novas maneiras de se fazer melhor, mais rápido e com menores custos. Regra geral, os processos de reengenharia envolvem um novo sistema de informações, um novo software organizacional.

Por outro lado, o downsizing busca o enxugamento de pessoal na estrutura organizacional, contudo, empresas hábeis fazem o downsizing planejado, buscando tirar melhores vantagens das suas reduções de gerentes e de pessoal adotando métodos de avaliação, tais como: orçamento, base zero, custo real, benchmarking, etc., cuja meta global é construir uma organização mais eficiente e eficaz. Pois, raramente, esses tipos de organizações usam o “facão” indiscriminadamente para enxugamento pelo fato de um dos seus objetivos ser sair do processo de downsizing com uma força de trabalho forte e motivada.

Todavia, é importante saber quais são os efeitos de um processo de downsizing na estrutura organizacional de uma organização. De fato, sobre seus efeitos, apontam os estudiosos no assunto que o enxugamento de pessoal, por si só, não é o caminho adequado para reformular e reestruturar a gerência e o pessoal administrativo. No entanto, um downsizing planejado, observando uma vasta gama de objetivos e táticas, torna a organização mais eficiente e eficaz.

Dessa maneira, Augustinho Vicente Paludo[18], sobre downsizing, entende:

A teoria que fundamenta o uso dessa ferramenta surgiu no final do século XX. O downsizing promove redução de níveis hierárquicos (mediante a fusão de departamentos ou gerências intermediárias) e o enxugamento organizacional, para reduzir as operações ao essencial do negócio (core business); e transfere as operações não essenciais para terceiros com capacidade de fazê-lo melhor e mais barato (terceirização).

Também, vamos nesse estudo comparar dois métodos de avaliação para praticar downsizing. O primeiro é o benchmarking, maneira mais precisa de comparar as operações do quadro de pessoal de uma empresa com outras. Este método avalia os atributos de desempenhos mais significativos de um quadro de pessoal, os quais são comparados com o desempenho dos concorrentes mais fortes de uma empresa.

A respeito de benchmarking, o Professor Augustinho Vicente Paludo comenta sobre os métodos de avaliações em relação aos concorrentes e líderes empresariais: “O benchmarking é um processo contínuo para avaliar serviços, produtos e práticas da organização, comparando-os com seus concorrentes mais fortes ou empresas que são reconhecidas como líderes empresariais na sua área de atuação”[19].

Já o segundo método é a avaliação base zero que implica confecção do orçamento para cada divisão administrativa a partir do zero, em que são calculados os custos de cada um e os resultados são montados naquilo que conhecemos como pacotes de decisão, os quais especificam os prós e os contras de cada opção e ajudam a relacionar os níveis de serviços proporcionados por cada unidade administrativa com seus custos individuais.

Por sua vez, sobre o conceito e o que seja efetivamente benchmarking, podemos entender que é o processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas como líderes industriais.

Assim, como benchmarking envolve a fixação de novas direções, sua relação com as metas também precisa ser compreendida, o que provavelmente deve deixar mais claro onde o benchmarking se encaixa no esquema global de planejamento.

De sorte que, em relação aos objetivos, o benchmarking é um processo de fixação de metas. Também, ele é um meio pelo qual as práticas necessárias para se atingir novas metas são descobertas e entendidas, as quais são os resultados mais básicos e fundamentais do benchmarking.

Convém mencionar que, além do objetivo básico, o valor motivacional também é significativo na medida em que ele é interligado nas responsabilidades e nos processos de trabalho, e no sistema de premiação da organização ele habilita e encoraja a buscar metas realistas e efetuar mudanças.

Portanto, podemos explicar o processo de benchmarking da seguinte maneira:

1. a) Planejamento, identificando objeto de estudo, avaliando empresas para comparações e determinando o método de coleta de informações e coletá-las;
2. b) Análise, determinando a defasagem de performance atual e projetando os seus futuros níveis;
3. c) Integração, comunicando os resultados do benchmarking e conseguir aceitação;
4. d) Ação, desenvolvendo planos de ação, implementando ações específicas e monitorando progressos e recalibrando marcos de referência.

Assim, considerando as semelhanças do processo de planejamento estratégico com os instrumentos de entrada, processamento, saída, feedback e retroalimentação de uma abordagem sistêmica nas grandes organizações, observa-se que o processo de planejamento estratégico[20] assemelha-se com abordagem sistêmica, ou seja, cibernética, quando do diagnóstico estratégico, que trata:

1. a) Identificação da visão: análise externa, isto é, ambiente direto e indireto, análise interna, ou seja, pontos fortes e fracos, análises dos concorrentes;
2. b) Missão da empresa: estabelecer a missão da empresa, a postura estratégica, as macros estratégias e macros políticas;
3. c) Instrumentos prescritivos: estabelecer objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas funcionais, bem como estabelecer projetos e planos de ação;
4. d) Instrumentos quantitativos: projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário.

Nas Governanças Corporativas, no atual contexto das organizações, busca-se o fortalecimento da ética, que, aliás, sempre foi objeto de primazia por aquelas instituições públicas e privadas que buscam transparências nas suas ações. Nesse sentido, a “Ética” é o estudo do modo pelo qual nossas decisões afetam as outras pessoas. Também, é o estudo dos direitos e dos deveres das pessoas, das regras morais que as pessoas aplicam ao tomar decisões, e da natureza das relações entre as pessoas.

Sobre o autor:

Edson Almeida 

Consultor Tributário

Especialista em Direito Tributário

Ainda, nas organizações, no que diz respeito à ética e à moral: caracteres distintivos, Robert Henry Srour[21] ensina:

[…] Ao tornar equivalentes a ética (conhecimento dos fatores morais) e os sistemas normativos históricos (morais), o senso comum procede a uma lesa-majestade conceitual e um desperdício vocabular. E pior ainda: inviabiliza a constituição de uma ciência da moral.

[…] A falta de distinção, todavia, vai além da equivalência estabelecida entre a ética e a moral: costuma-se também dizer que tal ou qual sujeito é ‘ético’, tal ou qual organização é ‘ética’. A acepção do conceito, aqui, remete à ‘boa conduta’ ou a um valor cultural específico que orienta as pessoas corretas – significa integridade, seriedade ou probidade. Mas o que é ser íntegro? É ser um sujeito de bem, de caráter, decente e confiável. É ser alguém que se conduz com honestidade, lealdade, idoneidade, veracidade e que, além de obedecer às leis, respeita o próximo. Nesta segunda acepção de senso comum, a Ética se converte em adjetivo, uma vez que a integridade qualifica o agente social que pratica os ‘bons costumes”, semeia confiança ao seu redor e angaria credibilidade pessoal […].

Também, Robert Henry Srour nos mostra sobre a relevância dos ativos intangíveis[22] nas organizações, senão vejamos:

Reponta para os olhares prevenidos a importância estratégica que os ativos imateriais adquiriram na sociedade da informação e na economia do conhecimento. De fato, não se define mais o valor das empresas apenas e tão somente pelo peso de seus ativos materiais – capital físico e capital financeiro. Mas computam-se também os ativos intangíveis: o capital intelectual bem como o capital de reputação. Em muitos casos, os ativos intangíveis chegam a valer mais do que os ativos tangíveis, notadamente no setor de serviços. Daí o imenso cuidado que se tem – ou que se deveria ter – com a preservação, ampliação e consolidação dos bens imateriais. A experiência, aliás, demonstra que um deslize significativo no âmbito moral basta para pôr em risco esse patrimônio, sobretudo da parte mais sensível que é a reputação.

Não obstante, ao mostrar os efeitos das novas tecnologias na ética e na moral na Administração Pública, José Matias-Pereira[23] nos esclarece:

Essa maneira diferenciada de relacionar-se tende a levar o indivíduo a valorizar as pessoas com quem tem mais afinidades, mesmo que estejam geograficamente distantes, bem como a desconsiderar aquelas que estão mais próximas, com as quais não possui interesses em comum, na forma de pensar e de comportar-se. Sustentamos, com base nesse cenário – que já possui formas específicas de convivência, tendo como protagonista o ‘cidadão virtual flexível’-, sobre a necessidade de se aprofundar o debate nos âmbitos da academia e da sociedade organizada, sobre a questão da ética e da moral nessa nova sociedade, que está sendo afetada de forma irreversível pelo uso intensivo das novas tecnologias e ferramentas de comunicações. Essas mudanças no comportamento ético e moral da sociedade também estão impactando no funcionamento da administração pública e exigindo uma nova postura na forma de atuar dos gestores públicos.

Vale ressaltar que existem conflitos e cooperações nas organizações[24], Idalberto Chiavenato[25] esclarece:

Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma organização. Ambos têm provocado muita atenção por parte das recentes teorias da organização. As teorias administrativas anteriores ignoraram o problema conflito-cooperação. Hoje, considera-se cooperação e conflito como dois aspectos da atividade social, ou, melhor ainda, dois lados de uma mesma moeda, sendo que ambos estão inseparavelmente ligados na prática.[…].

Nesse sentido, Idalberto Chiavenato na sua obra nos mostra como uma das situações conflitivas típicas é o conflito entre a autoridade do especialista, isto é, aqueles que aplicam o conhecimento e a autoridade administrativa, ou seja, aqueles que formam a hierarquia. Também, Robert Henry Srour[26], sobre os conflitos e alianças[27], nos ensina:

O que são os conflitos? São choques ou enfrentamentos que se dão entre agentes sociais em virtude de variadas incompatibilidades: necessidades, interesses, expectativas, valores ou personalidades. São processos de ruptura na convivência, que provocam desequilíbrios ou desestabilizam o ambiente social ou organizacional. Tais desentendimentos ou oposições têm suas raízes na competição por “recursos escassos”, na exígua disponibilidade das posições de mando e na distribuição limitada de privilégios e de outras vantagens. A expressão dos conflitos, por conseguinte, pode ser velada – intrigas, conspirações, ciladas, trapaças, ou pode ser declarada ameaças, escaramuças, manobras ofensivas ou defensivas, embates. […].

No contexto atual, a Moderna Administração Pública, responsável pela Arrecadação Tributária, busca o aumento de suas receitas tributárias; já as Modernas Organizações buscam os seus lucros num mercado globalizado, em face da expansão do capitalismo. Nesse sentido, ambas atuam no referido mercado adotando seus princípios básicos e gerenciais, com suas formas e modelos de administração distintos, cujas diferenças podem ser estruturais e de gestões; também, em relação ao processo de comunicação, elas são distintas, mas ambas buscam a transparência por meio da Governança Corporativa.

A Moderna Administração Pública, utilizando-se da rede de interligações, novas tecnologias gerenciais, excelência nos serviços por meio da gestão de resultados, fortalecendo seu processo de comunicação aliada à informatização dos Órgãos Públicos, notadamente aqueles da Fazenda Pública, passou a atuar numa teia de informações que são, numa linguagem utilizada pela mídia, um verdadeiro “big brother[28]”, em que se controlam todas as informações tributárias dos contribuintes.

Augustinho Vicente Paludo[29], sobre o Governo Eletrônico na Administração Pública, explica:

O Governo Eletrônico (ou Governo Digital) procura construir um elo entre o operacional e o estratégico, assim como busca novas formas de relacionamento com a sociedade: Governo Eletrônico é um instrumento para melhorar os serviços públicos e o relacionamento com a sociedade, mediante a utilização das tecnologias da informação e comunicação.

O Governo Eletrônico não significa apenas colocar os serviços públicos on-line ou melhorar sua prestação, mas compreende também ‘um conjunto de processos, mediados pela tecnologia, que pode modificar as interações, em uma escala maior, entre os cidadãos e o Governo’ (Comissão Europeia, 2006).

Augustinho Vicente Paludo[30] conclui:

Assim, podemos definir Governo Eletrônico – GE como as ações de governo direcionadas a disponibilizar informações e serviços à sociedade e novos canais de relacionamento direto entre governo e cidadãos, mediante o uso de recursos da Tecnologia da Informação e Comunicação, em especial a internet. O GE utiliza essas tecnologias para disponibilizar uma gama de informações e melhorar os serviços oferecidos ao cidadão. Para a OCDE (2003) ‘Governo Eletrônico é definido como o uso das TIC, em particular a internet, como ferramenta para levar a um melhor Governo’.

Entretanto, atualmente, com os novos paradigmas da era digital das Modernas Administrações Públicas e Privadas e suas Governanças Corporativas, notamos que há uma necessidade de adequação do Código Penal, que inclui a lei de sonegação fiscal e demais leis extravagantes, pois, hoje, existe outra realidade diferente daquela da década de 90, no que diz respeito às incriminações das condutas previstas nos crimes contra a ordem tributária e do poder econômico.

Por essas razões, diferentemente de outras obras em que seus notáveis autores nos proporcionam verdadeiras aulas de Direito Penal e Tributário e tendo em Capítulo conclusivo da nossa obra sobre os Crimes Contra a Ordem Tributária[31], conforme previsto na Lei nº 8.137/1990, neste artigo procuramos mostrar efetivamente as novas tecnologias gerenciais da Moderna Administração Pública e os métodos de Governança Corporativa e capacitação fiscal dos contribuintes em razão dos novos paradigmas do Poder Público cujo resultado culminou com a obtenção de significativas cifras na arrecadação de tributos.

Enfim, a moderna Administração Pública, adotando novas tecnologias gerenciais nos seus sistemas corporativos altamente informatizados, notadamente conhecidos como Governo Eletrônico, monitoram as operações dos contribuintes, por meio de arquivos magnéticos, a exemplo do Sistema Público de Escrituração Digital (Sped), desdobrado na Escrituração Contábil Digital (ECD), Escrituração Fiscal Digital (EFD), e Social (Sped/EFD-Social), Sistema de Escrituração Fiscal Digital de Obrigações Fiscais, Previdenciárias e Trabalhistas e a Nota Fiscal Eletrônica (NF-e), Declaração de Informações Econômico-fiscais da Pessoa Jurídica (DIPJ) e o envio mensal pela internet da Declaração de Débitos e Créditos Tributários (DCTF), exigida pela Secretaria da Receita Federal do Brasil.

Além de tudo, tais programas efetuam cruzamentos, configurando-se numa verdadeira devassa fiscal, sem necessidade de o Auditor da Fazenda Pública ir ao domicílio do contribuinte, coibindo em grande proporção a sonegação fiscal e aumentando significativamente a arrecadação dos tributos. Assim, segundo os contribuintes, esse monitoramento é apelidado de “big brother”, termo este conhecido na mídia no sentido de vigiar.

Por outro lado, os contribuintes, bem como as modernas organizações privadas, procuram utilizar métodos de governança corporativa dando aos seus colaboradores uma melhor capacitação fiscal que visa atenuar os erros em seus registros eletrônicos, conduzindo a uma antecipação do pagamento de forma correta no sentido de que seus lançamentos tributários sejam validados pelos cruzamentos dos sistemas informatizados da Administração Pública.

Também, as Secretarias das Fazendas dos Estados da Federação e as Secretarias de Finanças dos Municípios, por sua vez, também vêm adaptando os seus controles por meio de sofisticados sistemas informatizados.

Não obstante, percebemos que nas Governanças Corporativas Públicas na administração atualmente estamos diante de institucionalismo, em que prevalecem temas do poder e dos interesses do marketing institucional em detrimento da realidade dos fatos.

No contexto em que discorremos sobre governanças corporativas públicas e privadas, o autor James C. Hunter, na sua obra: “O monge e o executivo”[32] nos faz reportar o momento em que vivemos no País.

De fato, sobre o velho paradigma no topo da pirâmide consta o “Presidente General”, Vice-presidente coronéis, Gerente intermediários capitães e tenentes, Supervisores Sargentos, Empregados associados e soldados de tropas e o cliente o inimigo.

Já no novo paradigma a pirâmide consta na parte superior o cliente, logo depois, associados (empregados), supervisores, gerentes intermediários, vice-presidentes e na parte inferior o Presidente. Nas governanças corporativas públicas e privadas nos remete ao jargão que está totalmente superado, ou seja: “Manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

Em relação às governanças corporativas sobre corrupção, o Professor Marcos Sampaio[33] explica:

Finalizo lembrando Kant numa expressão recentemente lembrada pelo Papa Francisco: Os corruptos são um perigo, já que são adoradores de si mesmos. Só pensam neles. Nesse contexto, a única solução para corrupção é o país de pessoas honestas e que não pensem somente em si mesmos. Nisso, somos a maioria.

No contexto que discorremos o paradigma da Governança Corporativa está caminhando para dar lugar a outro paradigma, ante a evolução crescente da tecnologia, mas prejudicada em decorrência das procrastinações das decisões, vinculações, ingerências das finanças públicas e de gestão, reuniões longas com vários participantes, demissões de caráter político e estrutural, a fim de atender aos anseios dos acionistas majoritários, entre outros pontos negativos que prejudicam   rapidez e segurança nas decisões.

Nesse sentido, na Governança Corporativa da Administração Pública, podemos mencionar vários exemplos impactantes para sociedade. De fato, sobre o direito da isenção do imposto de renda, concedida aos portadores de doenças graves nos resgates junto à previdência complementar, plano PGBL, de um lado, o STJ, concedeu o referido direito com jurisprudências pacificadas, por sua vez, a PGFN abdicou do direito de não contestar sobre as demandas judiciais; entretanto, a SRFB, por intermédio das autoridades fiscais, impactam direitos líquidos e certos conquistados no STJ e reconhecidos pela PGFN.

Por sua vez, no julgamento realizado pelo STF, referente ao Tema 1102, “revisão da vida toda”, o placar foi 6×5, favorável aos aposentados, todavia, o Ministro Nunes Marques pediu destaque, com isso, postergando a decisão, entretanto, vem sendo veiculado na imprensa que a pretensão do citado ministro foi descartada; observem o tempo que foi perdido prejudicando os aposentados durante décadas.

Também, na Governança Corporativa da Administração Pública, conforme vem sendo divulgado pela imprensa o Chefe do Poder Executivo vem propondo substituir a apuração das eleições com votos em papel a fim de serem apurados manualmente.

De maneira que somos sabedores de que no Brasil, para apuração dos votos nas eleições, é feita num ambiente de que se tem de mais moderno em tecnologia para garantir a integridade, a confiabilidade, a transparência e a autenticidade no processo eleitoral, mas, convenhamos, o gestor de uma governança corporativa pública no contexto da era digital moderna, ao externar mudanças de procedimentos ultrapassados, ocasiona tumultos e insegurança para aqueles que não detêm conhecimentos tecnológicos.

Em vista disso, somos sabedores de que as boas práticas da Governança Corporativa são aquelas que garantem profissionalização, facilitam processos de sucessão, evitam fraudes, garantem transparência, combatem a corrupção, conquistam vantagem competitiva, credibilidade, compliance; enfim, com base nos princípios básicos: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.

Por outro lado, existem falhas impactantes, tais como: Conselho Administrativo sem independência, falta de comunicação, auditorias independentes ineficazes e políticas de remunerações ruins, falta de reuniões entre os gestores, divulgação na imprensa sem um consenso técnico, medidas autoritárias: “O rei sou eu”

Por essas razões, o mercado e opinião pública estão sempre vigilantes nas condutas, decisões nas relações das instituições públicas e privadas com os seus públicos de interesse. Portanto, diante das anomalias que mencionamos no presente artigo, as Governanças Corporativas Públicas e Privadas darão espaço para uma mudança de paradigma para o desenvolvimento das ciências tecnológicas, econômicas, políticas, jurídicas, contábeis e empresariais, a fim de fortalecer as relações corporativas das administrações públicas e privadas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

ALMEIDA, Edson Sebastião de. CRIMES CONTRA A ORDEM TRIBUTÁRIA: conflitos das normas de combate à sonegação fiscal com os novos paradigmas da era digital das modernas governanças corporativas públicas e privadas. Rio de janeiro: Lumen Juris, 2014.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: Edição Compacta. 2 ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

FOLHA DE SÃO PAULO. Entenda o verdadeiro significado do “Big Brother”. Publicado em: 21/01/2010. Disponível em: <www.folha.uol.com.br>. Acesso em: 14/11/2013.

HUNTER, James C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

LOBOS, Julio. Reengenharia: Apesar das pessoas?  2 ed. São Paulo: Instituto da Qualidade, 1994.

LODI, João Bosco. Governança corporativa: O Governo da Empresa e o Conselho de Administração. 10. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.

MATIAS-PEREIRA, José. Manual de Gestão Pública Contemporânea. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2012.

PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública: teoria e questões. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012, p. 139.

SAMPAIO, Marcos. Governança Corporativa e combate à corrupção. Postado em 9/4/2016. Disponível em: https://www.direitodoestado.com.br. Acesso em: 12/6/2022.

SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

[1] SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012, p. 89: O poder ao qual nos referimos é retratado de forma sistêmica associada por vários fatores, conforme se vê na obra de SROUR, a exemplo das práticas sociais, senão vejamos: “Vamos abordar um conceito-chave para o conhecimento das organizações – o de práticas sociais. Antes, porém, relembremos: as relações sociais que articulam os agentes coletivos constituem o objeto de estudo das Ciências Sociais. São elas as relações de haver (de produção), de poder e de saber. A combinação desses três gêneros de relações define a arquitetura do espaço social. Porque as relações coletivas articulam agentes empenhados em intervenções sobre a realidade material e imaterial, tangível e intangível. Demarcam, portanto, processos de transformação da natureza e da sociedade, atividades padronizadas que constituem as práticas sociais. Milhares de exemplos podem ser pinçados no cotidiano.

[2] SROUR, Robert Henry. Op. Cit., p. 135. SROUR esclarece: “A cultura é aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança biológica ou genética, mas resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada. É disso que se trata quando se fala de socialização ou de endoculturação: os agentes sociais adquirem os códigos coletivos e os internalizam, se tornam produtos do meio sociocultural em que crescem; se conformam aos padrões culturais vigentes e, com isso, se submetem a um processo de integração ou de adaptação social”.

[3] CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: Edição Compacta. 2 ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, 2000, p. 225: CHIAVENATO, sobre a teoria estruturalista da administração em relação as organizações, esclarece: “As organizações constituem a forma dominante de instituição da moderna sociedade: são a manifestação de uma sociedade altamente especializada e interdependente, que se caracteriza por um crescente padrão de vida. As organizações permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a participação de numerosas pessoas. Cada organização é limitada por recursos escassos, e por isso não pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem: daí o problema de determinar a melhor alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a organização aplica seus recursos naquela alternativa que produz o melhor resultado.

[4] MATIAS-PEREIRA, José. Manual de Gestão Pública Contemporânea. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2012, p. 77-78.

[5] Idem, ibidem, p. 83.

[6] LODI, João Bosco. Governança corporativa: O Governo da Empresa e o Conselho de Administração. 10. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000, p. 24.

[7] PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública: teoria e questões. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012, p. 139.

[8] MATIAS-PEREIRA, José. Manual de Gestão Pública Contemporânea. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2012, p. 10: O conceito de Administração Pública, segundo MATIAS-PEREIRA: “Administração envolve a interpretação de objetivos a fim de transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, da organização, da direção e do controle. Nesse sentido, a administração pública, num sentido amplo, deve ser entendida como todo o sistema de governo, todo o conjunto de ideias, atitudes, normas, processos, instituições e outras formas de conduta humana, que determinam a forma de distribuir e de exercer a autoridade política e como se atendem aos interesses públicos”.

[9] CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: Edição Compacta. 2 ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, 2000, p. 330. O conceito de informática, segundo CHIAVENATO, é o seguinte: “A informática é a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemático da informação por meios automáticos. Embora não se deva confundir informática com computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. Na realidade, a informática é a parte da Cibernética que trata das relações entre as coisas e suas características, de maneira a representá-las através de suportes de informação; trata ainda de forma de manipular esses suportes, em vez de manipular as próprias coisas. A informática é um dos fundamentos da teoria e dos métodos que fornecem as regras para o tratamento da informação”.

[10] CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit., p. 322: “Cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja no animal (homem, seres vivos), seja na máquina. A comunicação torna os sistemas integrados e coerentes e o controle regula o seu comportamento. A cibernética compreende os processos e sistemas de transformação da informação e sua concretização em processos físicos, fisiológicos, psicológicos etc.”

[11] CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit., p. 441: “O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox. Segundo a Xerox, benchmarking é um “processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são conhecidas como líderes empresariais” Spendolini agrega que o benchmarking é um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como representativas das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional. Isso permite comparações de processos e práticas administrativas entre empresas para identificar o “melhor do melhor” e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva”.

[12] CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit., p. 438: ‘[…]. O downsizing promove a redução de níveis hierárquicos e um enxugamento organizacional para reduzir as operações à essência (core business) do negócio. O essencial é mantido e o acidental é transferido para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato (terceirização). O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiança – e que alimentava um contingente excessivo de comandos e controles – para uma nova cultura que fomenta a inciativa das pessoas. O policiamento externo é substituído pelo comprometimento e autonomia, além do investimento em pessoas para melhorar a produtividade.

[13] CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit., p. 439: “[…] Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstrução e não apenas uma reforma total ou parcial da empresa. Não se trata de fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles é que devem fundamentar o formato organizacional. Ela não pretende melhorar os processos existentes, mas a sua total substituição por processos inteiramente novos. […].”

[14] CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit., p. 436: “A qualidade total se baseia no empoderamento (empowerment) das equipes. Empowerment significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa também a habilitação dos funcionários para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovação do gerente. O empowerment traz uma diferença significativa na melhoria dos produtos e serviços, na satisfação do cliente, na redução de custos e de tempo, trazendo economias para organização e satisfação das pessoas envolvidas.

[15] Idem, ibidem, p. 194.

[16] LOBOS, Julio. Reengenharia: Apesar das pessoas?  2 ed. São Paulo: Instituto da Qualidade, 1994, p. 7(grifo do autor): LOBOS, no prólogo de sua obra, sobre a reengenharia nas empresas brasileiras, nos esclarece: “A Reengenharia da qual as empresas brasileiras precisam é algo, sim. Novíssimo. Porque consiste em desenhar organizações que respondam a determinantes técnicos e mercadológicos, mas sem atropelar os sociais.

[17] Idem, ibidem, p. 202.

[18] Idem, ibidem, p. 196.

[19] PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública: teoria e questões. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012, p. 195.

[20] Djalma de Pinho Rebouças Oliveira, define: “Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada”. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 30 ed. São Paulo: Atlas, 2012, p. 17.

[21] SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012, p. 231.

[22] Idem, ibidem, p. 242.

[23] MATIAS-PEREIRA, José. Manual de Gestão Pública Contemporânea. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2012, p. 92.

[24] SROUR, Robert Henry. Op. Cit., p. 116 -117:SROUR, sobre os conflitos e alianças nas organizações, esclarece: “As organizações formam um espaço privilegiado de poder, uma arena em que se digladiam forças interessadas em apropriar-se de bens socialmente escassos. No seio das empresas capitalistas, por exemplo, os gestores constituem o centro de gravidade de variadas disputas: entram em conflito com os proprietários, entre si ou com os assessores (staff), uma vez que são portadores de interesses específicos; e se confrontam com os trabalhadores em função das posições de mando que ocupam. As disputas chegam a enfocar salários e fringe benefits, cargos e atribuições, autonomia de ação, recursos destinados às subunidades organizacionais, participação em comitês que dispõem de competências decisórias, “território” ou abrangência de sua jurisdição, “galera” ou quantidade de subordinados, acesso a informações, símbolos de posição e de poder.

Boa parte do tempo útil e da energia produtiva dos gestores acaba sendo gasta em disputas políticas. E, no mais das vezes, em vez de dedicar o melhor de si aos objetivos da organização que comandam, consagram-se a um embate surdo:

• Tentam escalar a pirâmide hierárquica, ao participar tanto da equipe diretiva quanto da coalizão dominante, enquanto esta detiver as rédeas de comando;
• Esforçam-se em consolidar as posições já adquiridas;
• Aplicam-se a ampliar o próprio raio de ação, ao somar novas atribuições, ocupar espaços vazios e capitanear projetos estratégicos;
• Procuram derrubar competidores com zelo incontido e fina astúcia;
• Valem-se de sua posição de controle para apropriar-se de parte dos excedentes econômicos gerados pela organização por meio de gratificações, privilégios, mordomias e outros expedientes;
• Empenham-se em enriquecer seu currículo profissional para ganhar maior envergadura e alcançar maior “empregabilidade”;
• Visam a projetar-se no mercado de trabalho ao forjar uma imagem de sucesso junto a seus pares de outras organizações, tecendo uma rede útil de relações pessoais;
• Defendem a realização de metas que impulsionem a própria carreira;
• Consagram-se a manter o controle da gestão, sacrificando oportunidades de negócio se necessário.

[25] CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: Edição Compacta. 2 ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, 2000, p. 237.

[26] SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012, p. 115-116.

[27] SROUR, Robert Henry. Op. Cit., p. 117: SROUR, sobre os conflitos e as alianças, ainda esclarece: “Mais ainda: os gestores das empresas profissionais, ou daquelas que deixaram de ter a figura do dono como centro de gravidade, disputam com os proprietários não só o controle efetivo da gestão, mas também a propriedade. De que forma? À medida que os proprietários se recolhem ao papel de acionistas, sobretudo no conselho de administração, abrem-se vias régias para que os gestores tentem expropriá-los. O mais curioso é que, para atingir tal propósito, os gestores lançam mão dos próprios recursos organizacionais que estão à sua disposição, bem como da margem de discricionariedade que lhes foi conferida. Desembocam então numa “revolução de gestores” que consiste em duas providências: usurpar a detenção do poder por meio de expropriação dos meios de produção política; converter a propriedade privada em propriedade corporativa por meio de expropriação dos meios de produção econômica. Porém, em vez de o processo ocorrer em nível macrossocial pela via da revolução fascista ou comunista, desenrola-se no seio de grandes corporações burocráticas. Reedita-se assim, mutatis mutandis, a fábula em que contracenam a formiga e a cigarra, a luta travada na Idade Moderna entre burgueses mercantis e manufatureiros contra a nobreza cortesã. De um lado, agentes operosos e produtivos, de outro, rentistas parasitários.

Quem responde pela gestão luta pelo poder e abomina o vácuo. Por isso, onde houver “margens de incertezas”, zonas cinzentas que separam o permitido do proibido, regiões carentes de normalização, haverá enfrentamentos para ocupá-las. O jogo de bastidores, sobretudo nas grandes organizações, representa um padrão de comportamento recorrente. Compõe-se de conluios, conchavos e tramas; hostilidades nem sempre declaradas, pressões ocultas, ciladas e manobras; contrainformações, balões de ensaio e mascaradas; arranjos de conveniência, traições e golpes palacianos. Encerra muitas dissimulações e muitos comportamentos que primam pela hipocrisia.

Tece-se assim uma complexa teia de conflitos nas organizações, alguns visíveis outros subjacentes, em que se superpõem e imbricam interesses:

• Pessoais, que se traduzem em conflitos interpessoais decorrentes das rivalidades entre agentes individuais;
• Grupais, que se expressam em conflitos intraorganizacionais entre subunidades em função de suas diferentes atividades;
• Gerais, que deságuam em conflitos coletivos entre classes, categorias sociais, organizações e públicos, em função das situações diferenciais de cada qual.”

[28] FOLHA DE SÃO PAULO. Entenda o verdadeiro significado do “Big Brother”. Publicado em: 21/01/2010. Disponível em: <www.folha.uol.com.br>. Acesso em: 14/11/2013

[29] PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública: teoria e questões. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012, p. 157-158.

[30] Idem, ibidem, p. 158.

[31] ALMEIDA, Edson Sebastião de. CRIMES CONTRA A ORDEM TRIBUTÁRIA: conflitos das normas de combate à sonegação fiscal com os novos paradigmas da era digital das modernas governanças corporativas públicas e privadas. Rio de janeiro: Lumen Juris, 2014.

[32] HUNTER, James C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004, p. 44, o autor sobre novos paradigmas, explica:

“A mudança nos desinstala, nos tira da nossa zona de conforto e nos força a fazer as coisas de modo diferente, o que é difícil. Quando nossas ideias são desafiadas, somos forçados a repensar nossa posição, e isso é sempre desconfortável. É por isso que, em vez de refletir sobre seus comportamentos e enfrentar a árdua tarefa de mudar seus paradigmas, muitos se contentam em permanecer para sempre paralisados seus pequenos trilhos”.

[33] SAMPAIO, Marcos. Governança Corporativa e combate à corrupção. Postado em 9/4/2016. Disponível em: https://www.direitodoestado.com.br. Acesso em: 12/6/2022.